1.雄心勃勃的梦工厂
来源:瞭望东方周刊
俄罗斯卡马河畔切尔尼市，海尔工业级机器人在流水线作业 （白雪骐/摄）
中国企业的海外并购史上，2016年6月7日是个值得记载的日子。
当天，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署了所需的交易交割文件，标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。
这是迄今为止中国家电行业最大的一笔海外并购。回顾起来，海尔并非当时的出价最高者，也曾被对方质疑靠什么来领导。
然而，并购后的第一年，通用电气家电板块GE Appliances的销售收入就大幅增加，取得了过去十年来最好的业绩。
从日本的三洋到新西兰的斐雪派克，再到美国的通用家电及意大利家电企业Candy，海尔以一份份漂亮的海外整合并购成绩单，加速其全球化业务布局，也探索着由中国产品“走出去”到中国管理模式“走出去”的可能性。
“我们很有可能产生突破。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏一边打造着GE Appliances梦工厂，一边雄心勃勃地表示，中国企业有望在管理上从原来的学习模仿变为引领世界。
如同含着新鲜的雪花
设想一下，炎炎夏日，当你需要一块冰块的时候，Opal制冰机提供的冰块能让你如同含着新鲜的雪花。这是多么梦幻的体验。
Opal制冰机是海尔旗下GE Appliances梦工厂的代表产品。
“我们研发的产品，越来越关注用户的真实需求。”海尔家电产业集团副总裁、超前研发总经理王晔接受《瞭望东方周刊》采访时说，以用户需求为“孵化器”，GE Appliances的First Build开放研发平台又被创客和用户们誉为梦工厂。
以制冰为例，传统制冰方式耗时长，制作出来的冰块太坚硬。许多用户提出希望快速制冰，最好不冰牙。First Build的工程师团队便研发了新技术——向冰内增加气泡，使用户感到如含着新鲜的雪花。
“这款产品，众筹当天就卖出了7000多台。”王晔说。
GE Appliances梦工厂里的梦幻家电还有Monogram Pizza Oven披萨炉。
这款产品的诞生，也是源于First Build人员与用户的交互了解。家用烤箱烤制披萨不仅要耗时长达30分钟，还必须配备新风系统，繁琐的披萨自制过程成为用户的一大痛点。为了解决这个痛点，First Build人员诞生了“2分钟速烤无烟披萨炉”的想法。
在交互中，用户又问“电披萨炉是否会影响明火烤制的披萨口感”。于是，First Build的工程师团队在多家披萨店精确获取了明火烤制披萨的温度、湿度等数据，基于这些数据，经过多重评估，最终研发出Monogram Pizza Oven，使用户在家也能做出像店里一样美味的披萨。
“传统的家电制造厂推出一款新品需要花费 4 年，而在GE Appliances的First Build 里，我们的目标是从开始设计到最终产品上线，整个过程的时间控制在3个月。”美方项目负责人对记者说，海尔并购GE Appliances后的第一年，后者的销售收入就大幅增加，取得了过去十年来最好的业绩。。
对于GE Appliances梦工厂里发生的一切，美国《大西洋月刊》认为是海尔“将灵活的制造商精神带入了产品设计过程”，《华尔街日报》评价“这是开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”。
凭的就是“人单合一”
张瑞敏曾回忆并购GE Appliances的细节，并自曝曾被对方质疑靠什么来领导。
“我们和GE的高层交流的时候，有一个高层站起来提了一个问题，他说你们靠什么来领导我们，潜台词就是说GE曾经是你们学习的榜样，今天你们兼并我们，你们怎么来管理我们？”
事实上，早在1992年，通用电器进军中国市场时就曾计划兼并海尔。GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇一直是张瑞敏敬重的企业领袖，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”及200多项固定资产管理流程。
岂料24年后，这家被全世界企业家学习的标杆反被海尔并购。
面对对方的质疑，张瑞敏回答说：“你的定位错了，我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东而已，我们的上级我们的领导是同一个人，就是用户。”
用户，是海尔做企业的核心理念。每个员工都直接面对用户，并在为用户创造价值中实现自己的价值。这就是海尔的“人单合一”模式。
“GE认可海尔的‘人单合一’模式。他们的‘产品到用户’的转型思路与海尔不谋而合。”海尔集团执行总裁梁海山接受记者采访时说，海尔拿下GE Appliances，凭的就是“人单合一”。
“美国文化崇尚个人英雄主义。以前GE Appliances员工的平台仅局限在美国，加入海尔‘大家庭’后，他们可在海尔任何一个市场找到机会。这点很吸引他们。”梁海山说，海尔作为全球化的企业，旨在创造一个全球化平台，海尔全球各地的员工都可在这个平台上实现价值。
放到更大的叙事背景里，海尔对GE Appliances的并购正处于中国家电企业频频海外发力的新时期——整个2016年，美的收购东芝白电、德国库卡机器人，创维以2500万美元收购东芝的印尼工厂，海信以2370万美元收购夏普的墨西哥工厂……
普华永道发布的《2016年上半年中国企业并购年中回顾与前瞻》报告显示，2016年上半年中国企业并购交易金额达1340亿美元，超过前两年中企境外并购交易金额的总和。
商务部研究院国际市场研究所副所长白明表示，这显示中国正在从“制造业大国”向“制造业强国”迈进，“中国制造”完全有能力在满足内需的基础上，去占领国际分工制高点。
海尔在印度新德里开设的首家智慧家庭体验店
从“砸冰箱”到“砸制度”
然而，并购企业易，整合文化难。“一并即死”，是全球并购普遍面临的难题。
为了实现协同、激发梦工厂的创新活力，海尔在GE Appliances甚至一举砸掉了源于西方的传统管理制度。
此前，张瑞敏“砸冰箱”的故事曾流传甚广。
上世纪80年代，有用户反映冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现了76台有缺陷的冰箱。
研究处理办法时，有干部提出将这些冰箱作为福利处理给本厂员工。张瑞敏却作出了有悖“常理”的决定：把76台冰箱全部当众砸掉。
听闻此言，许多老工人当场就流泪了。那时候，别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难。在那个物资紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买。
“但张瑞敏说，我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种有缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”王晔对本刊记者说，“结果，一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识。”
如今，海尔又抡起了“人单合一”的大锤，砸向西方经典的管理制度。
根据亚当·斯密提出的分工理论，西方古典管理理论的三位先驱泰勒、韦伯和法约尔分别提出科学管理理论、层级官僚制组织理论和一般管理理论。三位先驱的理论催生了对现代企业影响深远的流水线、科层制和职能部门。
现在，这套制度正在被海尔颠覆。
张瑞敏在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”上演讲时说：互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，这是对企业内部职能的颠覆。
1994年，海尔创业十年之际，张瑞敏曾写过一篇文章，名字叫“海尔是海”。现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海，他说海尔是一朵云——“海再大，仍有边际，云再小，可接万端。”
在GE Appliances梦工厂，每个人都可接万端。
“‘人单合一’打破了‘决策者-执行者’的固定模式，让每个人都成了自己的CEO。”王晔对本刊记者说。
世界就是我的研发部
“人单合一”模式在海尔的每一个海外品牌身上都焕发出了魔力。
并购GE Appliances之前，海尔已在中国管理模式“走出去”的道路上摸索多年。
2011年10月，海尔收购日本三洋白电，打通了东南亚市场；2012年9月，海尔收购新西兰国宝级家电品牌斐雪派克，树立了中国-新西兰企业合作新典范。
在日本三洋，串联的层级机构变革为并联的组织，所有员工共同面对用户，这让其在被整合8个月后止损。
在斐雪派克平台上，海尔执行决策权、用人权、分配权“三权让渡”，使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%。
在GE Appliances内部，变革也已经展开。
“First Build允许GE Appliances工程师抢单跟投成为创业合伙人。从最初的定量工资制度，到现在的根据员工创造的价值来分成，员工的创造力和积极性被大大激活。”王晔对《瞭望东方周刊》说，“以海尔在全球的10大研发中心为开放的基础平台，First Build的每个员工都可以根据用户痛点随时并联全球的研发力量。”
“世界就是我的研发部”——这才是GE Appliances梦工厂最梦幻之处。
“我们很有可能产生突破。”张瑞敏雄心勃勃地表示，中国企业有望在管理上从原来的学习模仿变为引领世界。“我们将来一定要让中国模式成为最好的模式。”记者陈融雪
2.GE家电重生故事：我们最该向中国公司学这个！
（文章来源：壹点号 桔子财经）
被海尔收购的18个月里，GEA发生了怎样的改变？最大的改变又是什么？全球家电行业都在转型，GEA的目标透露出什么信号？
9月19日，GEA人单合一转型发布会在青岛召开，外界最想挖的“GEA重生故事”里的干货，应该是这个数据——2018年上半年，美国家电销售增长为—1.1%，GE家电的销售收入增长了11%，GE家电成为美国家电市场上成长最快品牌。
但GEA重生的故事，我想从一个广告讲起。
“是时候让家电个性化了……你的个性”
这是GEA新创的高端家电品牌CAFE的广告语，CAFE计划2020年达到20亿美金销售额。
这14个字里，蕴含了全球家电产业变革的风向标——大规模流水线制造时代已经落幕，现在是大规模个性定制时代。
福特时代的价值在于，让每个美国家庭都买得起汽车；现在流行的是，我想订一款最擅长烤红薯的烤箱，我乐意花10倍价格，你接单？！
“千禧一代”长大，他们正在成为消费主流。
在中国，这是易烊千玺们的时代。易烊千玺们的“用户画像”是什么？那么，去看看中国最大的社交媒体腾讯专门为他拍的记录片《我的时代和我》。
这是不管是美国的GEA，还是中国的海尔，都亟待了解和拥抱的新一代种子用户。你拿什么样的产品去吸引这个性化的一代？
14字广告语，展露的水面上的冰山一角，更大驱动力来自于深埋水下的技术变革和组织变革。这不是一个简单的开磨具的事，从大规模制造到大规模个性定制，这一步背后聚集了多少洪荒之力——
只有在物联网平台上，制造企业才能无障碍地和用户互动，获得个性化需求的信息；只有智能制造成气候了，一条生产线上同时生产N种型号的产品才跟玩似的；只有在并联组织构架下，才能实现“只为你一人而生产”，传统制造组织流程下，层层报告打上去再批回来，黄花菜早凉了！
欢迎来到物联网时代！GEA重生故事，是在对的时间遇到了对的人？
一旦得了大企业病，美国公司和中国大国企一个样
到目前为止，人单合一模式落地美国引发的GEA内部变革已经持续了18个月。GEA是美国的主流公司，人单合一是否具有全球普适性？这里是最具说服力的试验场。
GE家电市值70亿美元，超过11000名雇员。目前，GEA在美国市场的占有率50%，美国两个家庭中就有一个使用GEA的产品。人单合一怎么把这个庞然大物改造成小微？
张瑞敏说，人单合一在海外复制的路子走得顺，关键是遵循了这一条——以人的价值为中心，把人的价值充分发挥出来。在西方，这是很容易被接受的文化，美国人一直强调自由、平等，但美国大公司充满了大企业病。
这是张瑞敏最初接触GEA的印象——
“感觉跟到日本企业一样，员工年龄都很大；这家公司居然有170多项福利，每18个月给员工涨一次工资。这意味着如果你不犯错待到退休，会拿到很高工资。在这样的公司待着，一点压力没有。”
至于三洋，“三洋都亏损了8年，我问他们谁负这个责？没有人负责，因为是集体决策。日本有全世界最敬业的士兵，但日本却有全世界最不合格的将军。”
看来，一旦得了大企业病，不管是美国的还是日本的，和中国的大国企没什么区别，即便它是GE。
GE前CEO杰克·韦尔奇其实很清楚GE存在的问题。杰克.韦尔奇曾对张瑞敏说，GE的流程非常复杂，我希望做出一些变革。“后来他提出一个无边界组织的概念，但没有推开。”张瑞敏说。
“这就像一幢大楼如果改一下内部装修，大家认为没问题；如果大楼基础结构不行，要推倒重建，大家觉得这绝不可能。”张瑞敏说，这个有着120年历史的公司改变起来很难，因为科层组织下的线性管理非常明晰，每一步照着做就行。
在凯文·诺兰成为GEA的CEO之前，张瑞敏让GEA的前任CEO做组织构架的全流程并联，他觉得很难操作，推不开。
但凯文的团队做到了。凯文干了两件事，第一是改变组织，第二是人员激励。他们把一个线性的科层组织，变成了一个面对用户的并联组织。
凯文·诺兰在GE工作了三十年，他说，给GE这么一个庞然大物做变革，喊难的人，是因为不想放权。
同样的道理。去年一百多家企业来学海尔，央企所有的制造业都来了，为什么学不会？张瑞敏总结说，根子也在不想放权。
只有文化真正变革了，才能推动整个企业变革
这是凯文·诺兰总结出来的GEA的变化——
在工作方式上，会议变少了，大家更关注直接业务；以前要花很长时间做PPT，现在只需要一张表格讨论市场；过去订的是3年计划，现在更强调一年计划；过去GEA只关注产品，现在关注平台。
在制造端，以前是大规模流水线标准化生产，现在是混合模式生产，通过大数据筛选用户个性化需求，理想规模是二三百台，但即便是一件也做，会在流水线上放一个单元，为某一个消费者来定制。
在选拔制度上，美国企业选拔接班人的传统是，CEO在上面干，几位候选人在下面等着，经过长时间观察后，其中一位被选中，其他的则要离开。现在，GEA新的CEO凯文·诺兰以及首席运营长，首席商务长都是通过“抢单”选出来的，他们组成了三人委员会。
还有这些细节——
GEA的厨具团队，现在愿意牺牲休息时间加班。
热水器的小微主接到凯文·诺兰直接打电话讨论业务，激动地流泪。之前，这个小微主与GEA的CEO隔着三个层级，很少有机会直接沟通。
“我们从海尔身上明白了关于速度的价值。”凯文·诺兰说。
以前GEA怎么做决策？市场有变化需要重新布局，超过10万美金项目，要经过好几个科层做决定，几天后才能有结果。现在，24小时内做出决策。
在中国，最现代化的生产线，每2秒就会生产一种产品，每天要进行160次换型。一年前，GEA的制造副总裁史蒂夫艾迪到海尔的互联工厂参观，深受震撼。2018年8月，海尔在美国的互联工厂落地。
凯文诺兰说，美国公司应该学习中国公司的速度。中国公司做决策时速度非常快，而且能够打破藩篱达到目标。现在GEA决策速度比两年快多了，因为文化改变了。
GEA内部意识到，人单合一模式是一场全方位变革，其中最重要的变革是文化变革，只有文化真正变革了，才能推动整个企业变革。
更多的改变来自这些看不见的——从公司利益优先，到用户优先；从规避有风险的机会，到主动拥抱机会；从股东第一到用户第一员工第一；从被动应付竞争，到主导竞争。
GEA转型的样板小微——洗衣机小微，这个团队完成了别人认为不可能办到的事，当整个行业负增长时，GE洗衣机销售额实现了21%增长。
美国洗衣机市场每年有1800万台销量，2017年行业增长只有3.2%，2018年上半年负增长，但GEA的洗衣机小微彼得成了“样板小微”，他完成了别人认为不可能的事——当整个行业负增长时，GE洗衣机销售额实现了21%增长；大家认为GE洗衣机不可能超越惠而浦，但现在GE的上盖式洗衣机超过了惠而浦，市场占有率达到第一。
彼得这样的“鲶鱼”搅动起GEA的内部竞争。现在，其他小微希望可以超越他。
凯文·诺兰说，GEA最大的改变、首先要改变的，就是文化，要打破文化的藩篱，要成为一个由热情驱动的组织，而不是服务于老板的公司。
GE是由爱迪生创立的，爱迪生本身就是一名创客，但一家120岁的大公司，要长期保持创业精神很难。
“GE具有一百年行业经验，现在，我们要把自己当作一个两岁大的创业公司。”凯文·诺兰说，只有身段灵活才能适应变化。GEA已经有了7个小微，在不造成组织动荡的前提下，未来要把它拆分为更多小微。
如何面对“世界上最具战斗力的工会”
2005年，海尔开始实施人单合一的改革，2014年内部裁掉中层一万余名，引发了质疑，更妄论在美国？首先是工会，人单合一如何破解工会难题？
三洋的工会组织曾找到海尔，说人单合一的组织结构破坏了日本企业原有的集体主义氛围。
全美汽车工人联合会号称“世界上最具战斗力的工会”，一度曾让美国汽车三巨头陷入破产危机。GEA工会主席问张瑞敏：“如果5年后，收入真翻番了，工会的收益会增加多少？”
工会是工人利益的代言人。这个问题的答案不言而喻。之前GEA里只有几位高管在总公司享有期权，现在只要给用户创造价值，就能分享到收益。
那么，美国社会怎么评价GE家电的转型？
凯文·诺兰说，还是要业绩说话。
在人单合一落地美国的18个月里，美国零售业正在发生这样的变化：消费电子零售商百思买在盈利后，投资者仍然不满意；全球最大自助型家居零售商家得宝达不到华尔街的期望值；零售业巨头Sears 已经关闭了几百家门店，梅西百货也陷入关店、裁员潮。2018年上半年，美国家电市场增幅为—1.1%。
在这种情况下，2018年上半年，GEA销售额增长11%，高端品牌销售额增长19%，盈利能力增长31%。GE品牌的客户喜爱度增长了1.4个百分点。GE家电已经成为是美国市场增长最快的家电品牌。
GEA的7个小微，First Build 和Giddy是专注于创新产品的两个小微，目前都是赢利性运营。First Build相当于一个共创社区，每年必须研发12个新产品，其中至少有一个新产品能实现量产。
First Build开发的Opal制冰机在亚马逊上卖断了货。再比如一款无烟披萨烤箱，2分钟就能烤熟一款披萨。现在这款产品正由家用变成商用，因为它能加速餐馆的效率。而冰箱小微开发的智能水过滤系统，最终可能独立出来孵化成为一个小微。
GEA为什么要做全美最好的物联网公司
家得宝一位副总裁说，GEA现在处在历史最好时期，我们应该抓住机会。
但问题和疑虑仍然存在。
GEA人单合一转型发布会上，GEA转型的实践者、渠道方和管理学界的学者坐在一起，探寻GEA重生的密码。
GEA人单合一转型发布会上，主持人、沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔.梅耶问，美国零售行业变化非常大，亚马逊会不会领导美国家电零售业？
这个有关产业主导权的核心问题，在这个场合被提出来，真是寰球同此凉热。
9月4日，亚马逊市值突破万亿大关，成为继苹果公司后第二个跻身“万亿市值俱乐部”的美国企业。亚马逊由线上零售起步，如今涉足电商、云计算、人工智能以及物流等领域，股价在过去五年间上涨超过600%。这种几乎不设业务边界的发展让亚马逊在创新领域不断突破。如今亚马逊市值已经是沃尔玛的3倍以上。从图上看到，贝索斯的个人财富也在2010年之后加速。
在中国，一到双11大促，包括海尔在内的家电制造商同时开动几条生产线，加班加点赶制“京东爆款”、“天猫爆款”。电商平台掌握数据、掌握用户、掌握渠道、掌握支付、掌握物流。制造业会在大数据时代丧失主导权吗？
凯文·诺兰说，客户会在电商平台下单，但他们会先到线下实体店去体验一下产品；像LOWE’S这样的线下家电零售商有其存在的价值，它们掌握实时数据，知道客户要什么。另外，GE家电也会在facebook等社交平台搜集用户反应。
“未来，阿里和京东就是卖数据的公司。”2017年，山东一位小家电龙头企业高管曾对齐鲁晚报记者这样感叹。互联网能融合一切，制造端会越来越大，但在产业链中会被边缘化，谁握有数据谁掌握主导权。
本该厮杀在前线的制造商，如果远离用户，就要沦落在后院为将军钉马掌。家电企业会甘心丧失主导权吗？海尔推行了13年的人单合一，讲的就是以用户为中心来组织设计、生产、销售。物联网实现了真正的个性化，用户定制产品，再从制造端直接到户。这是一场刻不容缓的战争，对于GEA也是。
制造业正在努力建设物联网，将产品变成渠道，从而掌握数据，无缝链接用户。
凯文·诺兰说，未来，GEA不光要做全美最好的家电公司，还要做全美最好的物联网公司。
齐鲁晚报齐鲁壹点 记者 蔡宇丹
3.外媒评出三款最好的法式冰箱，第一款三星顶级冰箱售价近四万左右
分享消费知识，只推荐生活中的高品质好物，好物清单，欢迎关注！
极物（网址：LessBest.cn）-只有最好的！
本榜单来自gadgetreview，以下简称GR，GR是一家对我们日常生活的消费品、软件和服务测试、评分、排名为一体的综合性媒体。
极物（网址：LessBest.cn）根据GR的榜单，找到了对应的冰箱在国内的销售型号，介绍给大家，如果京东或者天猫旗舰店，会放一个链接供大家参考：
1、Samsung RF34H9960S4 法式冰箱
推荐理由：Editor’s Choice for Best French Door Refrigerator，编辑选择将，最好的法式冰箱，极物上次已经介绍过了，在cnet的榜单中，也是第一名。
极物简介：这款三星型号为RF34H9960S4的法式冰箱，价格高达4999美刀的价格就让这款冰箱，可不是人人都能消费的起。三星名厨系列RF34H9960S4冰箱是三星的高端冰箱，拥有约663升的容量，同时在功能性方面进行了升级，包括不锈钢内部镶板、可以自由在冷冻和冷藏间切换的储柜以及先进的循环保鲜系统等，另外机身外部也拥有饮水机及制冰机，性能十分强劲。法式冰箱相对来说可以帮助空间较小的厨房获得最大的食物储存，再加上消费者更喜欢并排的垂直冷冻室设计，所以这种产品类型也受到厂商的重视。
三星名厨RF34H9960S4法式四门冰箱拥有一个有趣的功能，便是集成在冰箱门上的微孔LED显示器。它能够在开门时显示冷藏及冷冻室的温度，虽然并没有更多功能，但可以让用户更轻松了解到基本信息，也是具有一定价值的。
著名消费媒体《消费者报告》对这款冰箱的评价是：（1）使用方便：显然，没有什么比压动杠杆就可以接水或是冰块更方便的事情了。这款高端型号还支持调节水温、制作充满碎冰的冰水，同时还具有超大的容量，显然你不再需要落后的饮水机，冰箱完全可以帮你解决喝水问题。类似三星名厨RF34H9960S4这样的机型，还支持制作苏打水功能等。（2）水质更好，大部分拥有内置饮水机的高端冰箱，都内置了过滤器，能够有效改善水质和味道，去除铅、汞等有害物质。如果你所在的地区水质不是太好，显然这样一款冰箱会是一个好选择。
当然，缺点就是贵呀，成本高。而且因为功能复杂化导致的实际利用空间小了，本来就很大只是相对体积而言小了一些，同时维修成本也不低。
2、Frigidaire FGHF2366PF 法式冰箱
推荐理由：2000美元以内最好的法式冰箱。
极物简介：美国著名的冰箱品牌北极牌的高端产品，型号为 FGHF2366PF，日常百思买上的售价应该在2500美刀左右，赶上大促都会低于2000刀。和前面三星那款一样，基本功能差不多，但整体小于三星名厨RF34H9960S4。优缺点是参考前面一款。另外它是三门的。
3、GE profile™系列能源之星PYE22KMKES冰箱
推荐理由：最佳反深法式冰箱。
极物简介：GE profile™系列能源之星PYE22KMKES冰箱，GE Profile系列冰箱线条简洁、最小曲线设计、融合流线型外观，体现了现代简约生活，且冰箱功能丰富，使用简单，无霜制冷科技冰箱会视需要自行除霜，不再虚耗电能。GE Profile系列冰箱设计生产有GE Profile法门冰箱、GE Profile对开门冰箱、GE Profile葡萄酒柜以及GE Profile饮料柜，共计20个型号的产品。这是其中的一款。
美国通用电气厨房电器这款业务（准确的说家电业务）目前已经被海尔收购，国货了！
PS：如果对高品质顶级好物感兴趣，可以上www.lessbest.cn 关注我，也可以关注LessBest官方微信公众号：LessBest_cn，提前查阅相关消息。
4.一切硬件都在智能化，FirstBuild 要让制冰机走进家庭生活
每天由 36氪NEXT 为你解读一款最新产品，分析行业趋势，带来有价值的报道，更多新产品欢迎访问 NEXT查看。
炎炎夏日，喝上一杯透心凉的冷饮无疑是很惬意的一件事情。而快速制冰这件事，往常只有饮料专门店才能提供，传统制冰机动辄上万元的价格，很难走进普通家庭。
通用电气（GE）旗下的 FirstBuild 实验室想要改变这一现状，近日他们推出了一款家用制冰机 —— Opal Nugget Ice Maker。这款制冰机兼具设计优美与价格适中的特点，专注于制冰本身，并且做的很棒。
Opal Nugget Ice Maker的外观设计令人印象深刻，机箱简洁流畅，整个机器只有一个操作按钮，很具有未来感，在消费者的潜意识中就将它与传统家电区别开来。使用中，所需要做的也只是按下按钮，通过 LED 的颜色来向用户反馈各种任务执行与设备状态。当然作为一个家用电器，紧凑的空间占用大小也很重要。
FirstBuild 实验室相信通过低于传统制冰机的价格，以及更符合现代人审美和使用追求的 Opal Nugget Ice Maker能获得成功。事实也证明，在 Indiegogo 上 8 天筹集了将近 150 万美元，已经达到了他们的预期。
FirstBuild 这一个专注于开发新概念家电的实验室，在此前还做过通过集成 USB 从而内嵌智能硬件的冰箱、带有滑动抽屉设计的双层烤箱等。他们试图通过将传统制造业中优秀的工业设计与智能化模块相结合，以解决生活中经常会遇到的痛点。
相对于现在国内一些智能硬件厂商将「连接互联网」为最大的卖点，也许更应该被称为「联网硬件」。人们对于「智能」的定义越来越不一样，FirstBuild 则是更多从实际使用会遇到的问题出发，让用户的使用变得更简单、更高效。
没有创新的同质化产品很难脱颖而出，没有工业设计与技术专利的积累也很难真正解决需求。当然，万物互联的物联网是未来的必然趋势，但是在不断接入第三方开发者的同时，也不应该丢失掉家电本身的使用属性。
你的产品想登上 NEXT Big 的文章？欢迎把你的创业新项目 36氪NEXT上。
原创文章，作者：jwenwang
