1.春兰家用空调、风管机和多联机维修故障代码解读

一、壁挂机

（一）V系列空调

E1 排气管温度过高

E2 压缩机过电流

E3 电源相序错误

E4 系统压力过高

E5 系统压力过低

E6 防冻结保护

（二）VJ、VF系列

E1 保护为室内管温异常保护

E2 保护为室内电机转速异常保护，主要故障部件为室内主控板、室内电源板、室内电机和室内风扇左端的石墨轴承。

E3 保护为压控保护

（三）春兰R（L）F28W/C（E、F、H）

E0 电源相序错误

E1 电源缺相保护

E2 压缩机过电流或系统压力过高

E3 电源过欠压保护

E4 系统压力过低保护

E5 室内温度探头断路或短路

E6 室外管温探头断路或短路

E8 压缩机排气温度过高保护

（四）春兰R(L)F12W/A(B)、R(L)F12W/A(B)H

E1 排气温度过高（排气温度短路）

E2 压缩机过电流

E3 电源相序错误

E5 系统压力过低

E6 防冻结保护

F1 RT1（室内环温）开短路

F2 RT2（室内管温）开短路

F3 RT3（室内出风口）开短路

二、柜机

（一）春兰KFR-70td、Tds、H2d、H2ds、50H2d、50Vd、72vd、120vds柜机

E1 排气温度过高

E2 压缩机过电流

E3 相序错误

E4 系统压力过高

E5 系统压力过低

E6 防冻结保护

（二）LF-28W/B、RF-28W/B

E1 室外电源缺相保护

E2 压机过电流或系统压力过高

E3 电源过欠压保护

E4 系统压力过低保护

E5 室内温度传感器断路或短路

E6 室外管温传感器断路或短路

E8 压机排气温度过高保护

（三）春兰KFR-50、70LW/BP变频柜式

E0 室内外通信失败或信号线断

E1 室外温度传感器异常

E2 压缩机过载保护

E3 过电流保护

E4 IPM变频功率模块保护

E5 室外管温过高保护

E6 压缩机排气温度保护

E7 电源电压过高保护（50型无）

E8 室外温度传感器异常（50型无）

E9 室内管温传感器异常

三、春兰FR-180、260/S风管机故障代码

E0 系统高压保护

E1 二次防冻结保护

E2 室内温度传感器开路或短路

E3 室内管温度传感器开路或短路

E4 室外管温度传感器开路或短路

E5 通迅故障

E6 电源相序保护

E7 过电流保护

E8 卸荷保护

E9 低电压保护

四、多联机：

（一）内机为卡机

E0 系统高压保护

E1 全通讯失败

E2 压缩机过电流保护

E3 压缩机缺相

E4 压缩机相序保护

E5 线控器通讯失败

E6 系统低压保护

Ec 压缩机排气温度过高保护

Ed 室内防冻结保护

EE 通讯失败

EF 运行模式冲突

（二）FR(D)71-D ﹑FR(D)100-D

E0 高压力保护

E1 防冻结保护

E2 室内环温探头短路或短路

E3 室内管温探头短路或短路

E4 室外管温探头短路或短路

E5 通讯失败

（三）FR(D)95、FR(D)125/S

E1 防冻结保护

E2 室内环温探头短路或短路

E3 室内管温探头短路或短路

E4 室外管温探头短路或短路

E5 通讯失败

（四） FR(D)180/S、FR(D)260/S

E0 高压力保护

E1 防冻结保护

E2 室内环温探头短路或短路

E3 室内管温探头短路或短路

E4 室外管温探头短路或短路

E5 通讯失败

END!

2.春兰空调的陨落：曾销量八年第一，被格力模仿，如今跌出行业前十

改革开放几十年来，我国社会的各个领域都发生了翻天覆地的变化，时间可以让定位不准的行业领军企业滑落神坛，时间也可以让有远见的落后企业获得霸主地位。

在空调行业，陶建幸领导的曾经的空调霸主向我们证明了站在时代前沿的重要性以及“术业有专攻”的正确性，春兰空调正在被遗忘，它衰落原因主要是互联网潮流下的错误定位和困难重重的多元化转型。

一、创业之前：只想端“铁饭碗”

陶建幸，1953年出生于江苏丹徒，家境一般。他小时候一直跟着父母在生产队中干活，为了挣工分，减轻家中的生活负担，陶建幸在上学之余也会帮助父母做一些力所能及的事情。

在众多同龄的伙伴中，陶建幸算是个比较早熟的孩子，他很少在父母面前撒娇或是无理取闹，更多的是帮助父母。

1970年，十七岁的陶建幸进入了江苏的泰州农机厂工作。陶建幸在少时就很聪明，学习非常好，本来准备走上学习之路，以后能有个“铁饭碗”过活就可以，无奈世事变迁，陶建幸的学习之路断了，他也只好进入农机厂工作。

1973年，陶建幸获得一个机会，进入了南京大学读书，并且在一年后加入了我党，此时的他又可以通过学习重新获得他所希望的“铁饭碗”。

1977年，陶建幸从南京大学毕业，他顺利地成为了泰州冷气设备厂技术员，这个冷气设备厂是春兰集团的前身。

1982年，他又任泰州市机械冶金工业公司技术科副科长。1985年，陶建幸成为了泰州冷气设备厂厂长。

二、陶建幸改革后的春兰集团：春兰空调一鸣惊人

春兰空调以前是一个国有企业，后来因为经营不善，濒临破产。1973年，春兰集团创立之时，春兰空调就已经出现了，只不过此时的名声并不响亮，因为江苏泰州冷气设备厂的主业并不是空调，市场上也因为生活水平依然低下而对空调的需求较少，所以春兰空调还处于，默默无闻的状态。

1985年，由于江苏泰州冷气设备厂的发展出现了问题，陶建幸接手了濒临破产的江苏泰州冷气设备厂。

当时的人都认为他接手的是一个烂摊子，难以成形，但是陶建幸在接手后的第二年就进行了雷霆式的改革，包括技术改革，裁退效率低下的工人等，结果在反响很好，当年就实现了扭亏为盈。

1989年，江苏春兰制冷设备有限公司正式成立，陶建幸任董事长兼总经理。春兰公司成立后，陶建幸立刻组建了国内一流的全性能空调生产线，并为春兰空调注册了商标，防止技术外泄。

同时，他为了能够集中资金和人力发展春兰空调，他果断地减少了其他产品的生产和投资，功夫不负有心人，春兰空调终于迎来了高速发展时期，它的名声也越来越响，春兰空调已经是无人不晓的空调品牌，所以它的市场占有率和品牌影响力都在大规模增长。

1995年，春兰空调因其知名度和销售额获得了“空调之王”的称号。在国际上，春兰空调也成了世界排名前七名的空调，全球第一台静音空调出自春兰之手，一时间引起国际社会的关注。

在国内，春兰空调从1990年到1997年的八年时间里，一直蝉联国内空调行业的销售量首位，还生产出了中国第一台一拖多变频空调，是名副其实的“空调之王”。

1996年，春兰空调以一百零八万台的成绩位列第一，现在火热的格力、美的和海尔还都排在春兰空调的后面。

往后的几年里，春兰空调的销售仍然势头迅猛，同时产品的质量也经得起测试，可以无障碍运行六万多小时，也就是七年的时间。在春兰空调步步高升之际，春兰公司的决策层又对春兰空调进行了重新定位。

三、定位错误，春兰空调开始走下坡路

1996年5月，春兰公司召开了一场发展战略研讨会，陶建幸提出了一个设想，也正是这个新定位导致了春兰集团后期发展被格力等后起之秀所超越。

陶建幸认为经过长期的发展，国内的空调市场已经饱和，利润空间也越来越少，空调已经是一个夕阳产业，发展前途令人堪忧，而摩托车、汽车等产业才是朝阳产业，所以春兰空调应当减少对空调的投资，加大对摩托车和汽车等行业的投资。

这些设想在当时的反响是好坏参半，如今看来，陶建幸的设想只是半对半错，对的是当时的汽车行业确实有利可图，错的是空调行业并不是夕阳产业，因为许多农村地区还没有普及空调，而且空调的技术还可以继续提升。

虽然此话争议颇多，但是最后春兰集团还是减少了对空调的投资，走上了多元化的道路，展开了摩托车、汽车、房地产等领域的投资。

陶建幸的多元化投资最早开始于1994年，只不过在1996年的发展战略研讨会上最终定型。初期，春兰集团在摩托车领域的投资大获其利，所以春兰集团的触角伸得更远，范围更广。1996年，春兰集团与韩国一集团合资生产电冰箱，之后又伸展到洗衣机等领域。

进入二十一世纪以来，随着互联网的发展和普及，陶建幸抓住机遇，还涉足了新能源、IT行业、金融投资和房地产等，可以说陶建幸的野心越来越大，凡是可以谋利的行业，他都会进行投资，似乎是要缔造一个“春兰帝国”。

然而，虽然陶建幸暂时在其他行业进行的投资都收获颇丰，但是他的主业春兰空调进入二十一世纪后的发展状况就不太好。从1999年开始，春兰空调的销售量开始下滑，影响力和市场占有率也逐渐被格力、美的等空调占领，春兰空调的“空调之王”称号也不再属于春兰。

2005年，春兰空调的销售量仅为七十多万套，被格力甩了一大截。2006下降为七十万套，一年后，直接下降至五十五万套，排名也跌出行业的前十名，此后春兰空调再也没有回到行业龙头老大的地位。

对于昔日稳坐空调行业老大位置的春兰空调，格力电器的创始人朱江洪还是非常羡慕春兰空调的，他也一直在模仿春兰，可见当时春兰空调的火爆程度。

然而，如此有发展前景的春兰空调却因为决策层的错误定位而风光不再，从实际来看，陶建幸在当时的顾虑和多元化投资是可以理解的。

因为春兰集团的春兰空调已经热卖多年，所以决策层理所应当的认为空调已经普及了，所以空调市场的需求量就会减少，所以空调行业已经是一个夕阳产业，然而这只是一方面，技术的革新是可以拉动以空调的更新换代为主的新需求。

再者，多元化的发展是可以理解的，俗话说：“鸡蛋不能放在同一篮子里”，陶建幸正是抱着这样的一个心态开启了多元化的投资。

然而鸡蛋分篮放的前提是要放好篮子，否则所有的篮子都只会落个鸡飞蛋打的局面，陶建幸就是这样，他在多元化投资的同时居然减少了对空调的投资，所以春兰空调的衰落也是自然而然之事。

春兰空调的虽然已经衰落，从昔日的行业领先企业发展为行业衰落者的发展轨迹也令人遗憾，但是它的经历却给了我们经验和教训：在多元化投资的同时也要兼顾主业，切不可忘记根本。

3.昔日空调大王春兰为什么落寞了？

在失败中学习，在失败中成长。做人和做企业的道理是相通的，同样可以通过失败案例中学习、精进。

你可否知道率先称霸中国空调市场的，叫做春兰。

1985年的春兰，叫做“泰州冷气厂”，是一个濒临破产的国有小企业;1989年，曾是一名普通技术员的陶建幸临危受命担任厂长，次年即扭亏为盈;1989年，江苏春兰制冷设备有限公司成立，陶建幸任董事长兼总经理，两年后，春兰集团开始建设当时国内最大的空调生产基地。

应该说，陶建幸的嗅觉是敏锐的，当时的中国，一方面，空调市场需求开始出现并迅速成长;另一方面，外资空调企业尚未进入我国，本土企业同样屈指可数。

而抓住了机遇的春兰也获得了丰厚的回报，1994年，春兰空调业务实现销售额53亿元人民币，实现净利润6亿元人民币，并且1994年4月25日，由春兰制冷设备、春兰特种空调、春兰销售三家公司共同出资成立的春兰股份成功登陆二级市场，股票代码：600854.SZ。相比之下，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。

IPO之后，春兰空调继续高歌猛进，1995年，被国家统计局授予“中国空调之王”称号，2003年，春兰空调产销量突破3000万台;2004年，春兰空调市场保有率继续第一;而陶建幸本人，也在2002年当选“十大经济年度人物”。

彼时的春兰股份，一度成为领涨股市的“三驾马车”之一，据《中国经济和信息化》杂志报道，格力电器创始人朱江洪曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”

然而为什么它会突然衰落？

丢掉主业

春兰当时就是这个市场环境中的老大。然而好景不长，随着格力等竞争对手推行“精品战略”和技术创新，推出质量更好、售后服务更好、更加多样化的空调产品后，春兰的空调质量和售后服务却没有跟进，所以竞争力大幅下滑。总结而言，没有长远眼光和忧患意识，不注重产品的质量、服务和创新。

战术上讲，春兰大约是2000年左右取消了年终返利。要知道，当时的家电商战已经开始，经销商基本上已经开始平进平出或者微利运营了，取消了返利，结果让商家无利可得，最终被商家抛弃，让合作伙伴赚不到钱，最后结果可想而之，做生意先让合作伙伴赚到钱，这样的企业才能长久。此役，致使春兰建立全国销售门店计划搁浅。与春兰对比，格力却成功建立全国专卖店强大的销售渠道。

盲目多元化

春兰的多元化之路始于1994年。

1994年，春兰股份正式在上海证券交易所上市，资本运作能力获得极大提升，同年，春兰股份便与春兰集团一起杀进了摩托车领域，推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个系列产品，并且在1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿的靓丽成绩。

初尝甜头的陶建幸随即加速了攻城略地的步伐，至2005年，春兰股份已先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目，然而，迅速的多元化扩张却衍生出了一系列问题：

1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目……

2007年年报显示，春兰股份实现营业收入22.20亿元人民币，净亏损1.98亿元人民币，其中，空调业务营收同比下降31.52%，旗下生产销售冰箱等产品的江苏春兰洗涤机械有限公司、生产销售摩托车发动机等产品的江苏春兰动力制造有限公司等四家控股子公司公司，净利润均为负。

格力、美的等空调企业都发展多元化业务，但都没有偏离白电市场。王永涛表示，“格力做手机是为搭建智能家居的战略布局，而春兰的多元化业务已经涉及到非家电领域，会分担空调主业发展机会。这些领域都不在春兰自己熟悉的能力圈范围内。

股权激励失败

值得思考的是，2002年，陶建幸还曾试图对春兰进行改制，进行MBO股改和全员持股，但却因种种原因胎死腹中，一位原春兰集团人士向野马财经表示，企业机制决定企业的生死，股改的失败多少影响了春兰的士气。与之形成鲜明对比的，则是美的集团，成功MBO之后发展再次提速。同样的多元化，美的能成功，而春兰就失败了，股权激励是其中原因之一。

总结:丢掉主业，盲目多元化，导致没有一项优势的产业（做人来讲就是技能），没有良好的股权激励（自我激励），失去发展动力，没有长期视角失去诚信导致合作伙伴的远去，或许我们不知道正确的做法，起码要避免这些错误的做法。

4.春兰空调覆灭史

2000年，通用电气总部迎来了一支中国企业家观摩团。

这支观摩团来头不小，时任中远集团总裁、中海油总裁都在团内，此外，还有海尔掌门人张瑞敏，以及春兰董事局主席陶建幸。

而对陶建幸来说，这次通用之行的意义，比其他人特殊。通用电气，就是他心目中春兰该有的模样。

陶建幸

在90年代，春兰被誉为中国空调之王。除了空调业务，春兰还是一家在多元化经营上走得很远的公司。

从空调到汽车，从显示面板到半导体，春兰的业务范围之广远超同行。多元化也是它和通用电气最相似的地方。陶建幸自己也相信，春兰必然能成为「中国的通用电气」。

但世事难料。就在他造访通用的同一年，春兰旗下摩托车、动力制造、洗涤机械等业务全线亏损。此后不仅各大业务每况愈下，空调业务市占率也逐年走低。

2008年，春兰被上交所停牌。

现如今，春兰的空调早已消失在市场之中，公司维持运营的业务也早已变成了房地产。

这里是IC实验室和中国传媒大学中国广告博物馆合作的「胜负手」系列。第三期的「胜负手」，我们来聊聊曾经的中国空调之王——春兰。

01

1954年，江苏泰州三名打铁匠创办了公私合营的「五四铁器合作社」，此后经历所有制改革，几度合并和调整，泰州冷气设备厂，也就是春兰的前身。

在长期发展中，这家工厂也有过自己的高光时刻。比如早在1973年，独立研制出了窗式空调「雪松」。

窗式空调

1982年，商标法刚出台时，冷气设备厂抢先注册了「春兰牌」商标，品牌意识算是非常超前的了。

但到了80年代中期，春兰已经处于困境之中。

不仅空调产量在全国同行业排在倒数第二，企业规模在全国21家制冷器企业里也只有倒数第三，净资产仅有465万元，企业更是陷入亏损状态。

直到1985年，陶建幸的上任。

用「少年得志」来形容陶建幸，一点都不过分。他毕业于南京大学数学系。来到泰州当厂长时，才只有32岁。

新官上任，自然是要烧几把火的。

春兰的第一招胜负手，就是砍产品线，扶正空调。

当时厂里有四大系列，40多种产品，却没有一款拳头产品。

在陶建幸看来，「穷生一窝，不如富养一子」，在他的主导下，30多种产品直接从生产车间里消失，取而代之的是集中力量做主营业务，在空调品类上发力。

这个决定自然不是拍脑袋做出来的。为了摸清行情，陶建幸花了几个月深入调查市场，了解竞争对手，研究自家企业的优势。

他发现，市面上的同行们主要做的是每小时3000到7000大卡的空调，在这个区间里，竞争极度激烈。但7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调，市场相对不饱和。

于是他决定集中力量，开发这两块区间的空调产品。

陶建幸称这个战略为「让开大道，占领两厢」。

1987年，春兰推出了新款7000大卡柜式空调，推出之后大受欢迎，供不应求。很快，春兰就在7000大卡以上柜式空调领域独占七成份额，称霸市场。

规避了竞争最激烈的红海市场，专注需求还未被满足的蓝海市场，春兰的产值和市场份额逐年提升。

1985年，这家企业总产值还只有2000多万元，并且还在亏损。而到了1990年，春兰的总产值已经提升到1.12亿元，利税高达1579万元，市场份额高达30%。

选择空调作为主营品类，这可能是陶建幸最正确的决策。

80年代，被空调业内普遍称为启蒙时期。根据历史资料显示，1980年，我国所有空调企业年生产量总和只有1.32万台，产能很低。

但产能低意味着潜力大啊。而且，当时空调多少算一种奢侈品，仅限于各种实验室、计算机房以及国家单位的配套使用等等，都是特殊用途。

这意味着空调利润空间很大，至少比其他家电要大。

有前景外加有钱景，这才是陶建幸把空调作为主营业务的根本逻辑。

市场也并没辜负他，1990年，沿海城市和大型城市里，先富起来的群体具备了消费空调的能力。尽管依然奢侈，但市场对家用空调的热情开始高涨起来。

当年国产空调年产量已经达到了20万台，不仅外资品牌也相继进入中国，也涌现了无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝等诸多品牌。

整个行业进入一个产销两旺的阶段，在这个阶段，几乎只要厂商能拿货出来，就不愁卖不掉。

此时，陶建幸再次优化了自己的战略，提出了「箍桶理论」。

大家都知道木桶理论，决定桶能装多少水的，是它最短板的长度。

而陶建幸的「箍桶理论」非常类似，他认为决定桶能装多少水的，其实是木桶外面的箍。

如果箍设计小了，那无论怎么装都装不了多少水。

换句话说，企业应该找到一个大市场，做大生意，并且有高目标。战略格局小了，只会限制企业的发展。

在陶建幸的规划里，春兰的空调年产能应该达到100万台。

提高产能就需要扩张，而空调的高利润，恰好能支撑春兰的扩张。

事实是 , 春兰是一家非常注重资金积累的企业。经过了几年盈利，春兰手中握有足够的资金进行扩张，一方面，春兰建设了现代化的空调生产流水线，另一方面。春兰逐步展开了跨地区、跨行业的兼并。到1993年，春兰已经拥有了8个分厂。

为了扩大市场，春兰还启动了品牌营销。

1989年，春兰找来一个泰州电视台的小美工，给了他五万元的预算，让他拍一条广告。

这个小美工很有想法，拍了一条「一杆打进6个台球」的广告。

片子虽然平平无奇，但春兰却怒砸了3个亿，在央视连着放了五年，硬是把「春兰空调，高层次的追求」这条广告语砸出了名气，把春兰品牌砸出了全国知名度。

这3亿可以说，花在了刀刃上。

顺便说一下，那个给春兰拍广告的小美工，后来靠着把春兰这套玩法复制了一遍又一遍，成为了中国广告业最负盛名的存在，他的名字叫叶茂中。

总之，春兰的跑马圈地搞扩张，在当时是非常正确的选择，在行业上升期，企业规模越大意味着市场份额越大。

到1994年，春兰在全国空调市场已经占据30%的市场份额，7000大卡以上机型更是垄断性的80%的市场份额。

论企业规模，春兰已经成为中国第一，位列全球七大空调生产厂商之一。

春兰的牌面有多大，传说当年春兰的工作服穿出门都倍儿有面儿，员工下班后都不爱脱工作服。

格力的创始人朱江洪也公开表示过：「作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。」

1994年，3000万股春兰股票在上海交易所上市，募集资金2.4亿元人民币。随后几年里，股价一路上涨，一度攀升到每股64.3元，与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。

借助资本力量，春兰走到了它最高光的时刻。

02

1996年，陶建幸入主春兰满10年，这一年春兰总产值达到107亿元，是他到来前的509倍。净资产则是从465万达到接近40亿，翻了858倍。

对任何企业家来说，这份成绩单都堪称辉煌。

但信奉「箍桶理论」的陶建幸，并没有因为公司在空调业务上的成功而满足，或者说，家电行业已经无法满足他了。

多元化经营，是春兰的第二个胜负手。

经过8年的积累，加上上市融资两亿多，春兰账户里的资金一下子显得过于充裕了。不甘寂寞的陶建幸急需给这些资金找到一个出口 。

1994年年底，春兰集团投资十多亿元，兴建了年产100万台摩托车的生产线，迈出了多元化经营的第一步。

当时国内摩托车年产量已经超过800万台，竞争激烈。

春兰再次祭出了「让开大道，占领两厢」的战略，主做高档摩托市场。

以我查到的资料来看，春兰造摩托虽然是半路出家，但无论是硬件设计，行业评价和市场反应都非常不错，技术层面也不拉胯。

1996年，「春兰虎」、「春兰豹」两款车型面世。第二年销量就达到6万台，收入接近10亿。1999年销量达到9万台，2000年销量则达到10万台。

可以说一步一个台阶，走得相当稳健。

生产了摩托车，春兰又做起了轿车梦。

1997年，春兰以7.2亿收购南京东风汽车公司 ，组建春兰汽车有限公司。当时国内货运以中卡为主，而介于中卡和重卡之间的5到15吨级别的卡车处于市场空白。春兰的卡车就以此切入市场。

2001年，春兰卡车问世。和摩托车一样，春兰的卡车也大受好评，外形新颖，驾驶室豪华舒适，尤其是祖传标配冷暖空调，广受卡车司机欢迎。

除了汽车，春兰几乎把能涉足的产业都做了一遍。

1997年，春兰加入了洗衣机生产的行列，1998年，春兰彩电又宣布投身电视大战。在这之前，春兰还和韩国LG电子成立合资公司生产无氟冰箱。

1995年，春兰立项开发高能动力镍氢电池，2002年研发出国内第 一块拥有完全自主产权的高能动力镍氢电池。

此外，春兰还做过电脑制造，规划过芯片业务，投资过液晶显示器项目。

又是车，又是新能源，又是芯片，又是面板，不得不佩服陶建幸作为企业家的预见性，这几年国内制造业最火热的领域，最亟需的领域，最被卡脖子的领域，陶建幸早在20年前就打算布局了。

可以看到，虽然春兰起家靠的是「反多元化」策略，但到了90年代后期，春兰已经重新回到了多元化发展的轨道上。

也就是在此时，陶建幸飞赴美国，见到了被他视为偶像，推崇备至的通用电气掌门人，传奇经理人杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇

据陶建幸所说，他和杰克·韦尔奇相处了5天，两人交流颇多。

在媒体报道中，陶建幸向杰克·韦尔奇阐释春兰多元化，全球化的愿景，但对方泼了他一头冷水，告诉他：「多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力能不能做这个产业。」

很不幸，韦尔奇一语成谶，陶建幸想做「中国GE（通用电气）」的梦想，很快就狠狠地撞上了现实。

先是摩托车。春兰的摩托走高端路线，售价不便宜，就是指着大中城市里的高收入群体买单的。

只不过2001年的时候，全国已经有60多个大中城市对摩托车实施了限牌或者禁牌，这门生意一下子就不香了。

此后，春兰摩托在「重庆三强」的挤压下逐年萎缩，2005年，以55.5万元的白菜价被转让出去，宣布了摩托业务的终结。

然后是轿车。1996年，春兰融资百亿，准备大举杀入家用轿车市场。本来连样车都做出来了，却没有得到相关相关部门的支持，生产许可证迟迟下不来。

那台样车只能摆在春兰总部，用来铭记这家公司还有一段轿车梦。

再说卡车。卡车本来就是春兰轿车计划受阻，无奈之下的plan B。

虽然产品红极一时，但生不逢时，国内卡车业已经开始向利润更高的，30吨以上重卡转移，春兰主推的15吨以下货卡失去了优势。

而春兰自己在卡车制造方面并没有自主科技，严重依赖采购，在竞争挤压下，很快陷入亏损，最后同样只能出售。

汽车业务发展不顺，和春兰老本行更近的家电，春兰做得也磕磕绊绊。

洗衣机业务反响平平，连年亏损。

电冰箱业务作为合资公司，生产LG和春兰两大品牌，但LG的销量要远远高于春兰，这块业务变得食之无味，最后干脆全卖给了LG。

至于彩电和电脑，压根没有大规模进入市场。

而那些更有未来感的项目，就更不靠谱了。

1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因为不能收购电子部「908工程」而受挫。

2000年，面对快速迭代的液晶显示器项目，高度的不确定性让春兰主动放弃，六亿美元打了水漂。

至于新能源业务，比较幸运，最终活了下来，但在春兰最需要利润的那几年，新能源业务也没能顶上，成为公司新的支柱。

春兰的这些多元化业务，各有各的死因。

有的死于蜻蜓点水，规模化不够。有的死于过于超前，看不到短期回报。有的死于行业变化快，来不及反应。有的死于缺乏核心技术，竞争者太强。

无论我们如何找原因，不能否认的是，陶建幸主导的春兰多元化，绝大多数业务并不是自然而然，根据业务需求自然生长出来的，更像是天马行空的跨界经营，是为了多元化而多元化。

用陶建幸自己的话来说，就是「精力过剩」。

但光是「精力过剩」，对于家大业大的春兰，并不是什么不可挽回的错误。在新业务上亏掉的钱，也不足以杀死春兰。

真正将春兰带入深渊的，还是陶建幸的一念之差。

03

做生意，最重要的资源是什么？

有人可能会说资本，有人可能会说资源，有人会说是技术。

但在我看来，是时间。

企业需要在正确的时间做正确的事情。而错失时机的代价，要比一切成本都更昂贵。

春兰多元化经营最大的损失，是错过了空调发展的第二个黄金时期。

事实上，陶建幸虽然带领春兰成为空调之王，但对于国内家电市场，他一直是个悲观主义者。

他认为家电公司发展到一定阶段，必然会迎来衰败。多元化的一个目标，就是把从家电行业中赚来的资金，投资到更有前景的其他行业中。

他的悲观有道理吗？其实是有的。

90年代末00年代初，城镇家电市场逐渐趋于饱和，供大于求成了市场主要矛盾。

但陶建幸忽略了一点，空调和其他大家电不同，走的是独立行情。

这里主要有三个原因。

首先，冰箱、电视和洗衣机在中国普及很早，80年代末90年代初，三大件就成为城镇工薪家庭的标配了。

但同一时代的空调还属于奢侈品。至少我有记忆起，家里就有电视，但空调可是到我三年级，家里才配上。

事实上，空调市场一直到2010年之后，才出现了真正意义上的平台期。此前各种空调大战，更多是品牌之间互相打价格战，彼此吞并挤压，但整个行业还是在往上走的。

其次，空调作为中国电器第一大品类，最大的特点就是，一个家里至少每个房间都要有一台。尤其是早年城里家庭购买空调，往往不是一次装修，全部配齐，而是先买一台放主卧先用着。等经济改善了，再买一台放客厅或者次卧。

这使得空调市场发展相对平稳，不会出现明显的饱和停滞，也不会那么快陷入内卷和衰退。

第三，还是我常说的那句，万物基于房地产，而家电是最依赖房地产的消费品类。

90年代末，正是中国商品房启动的时候。中国有了「楼市」这个东西以后，大量商品房涌入市场。一个副产品就是出现了大量的家电需求，尤其是空调的需求。

而陶建幸恰好在房地产大潮到来前，把公司运营重心从空调转向多元化。

这一波，属于割肉割在了牛市前夜。

忽视了房地产，错误判断了空调市场的巨大潜力，在空调业务上吝惜投入，才是春兰衰落背后，最根本的胜负手。

1996年，格力借着一场「凉夏」，稳住了经销商，靠着渠道的力量，第一次在销量上超越春兰。从此在空调市场第一的宝座上再也没有动过。

按理说此时，春兰应该做的是加大对空调经销商的返利，把渠道赢回来。但春兰选择的是自废武功。

1997年，春兰投资10亿，在全国开出500多家春兰星威连锁，成为空调行业最早开设专卖店的企业之一。动机也很简单，经销商不是都跑去卖格力了嘛，那我自建渠道，不依赖你经销商了。

陶建幸的构想也很美好，专卖店不止可以卖空调，还可以卖其他春兰的电器产品，也符合企业多元化战略。

但春兰专卖店不仅让公司多背了一笔成本负担，还直接得罪了经销商。

而这背后的原因，是陶建幸对空调业务长期以来的悲观。

丢掉空调之王的位置，并没有让春兰的管理层醒悟过来，重新重视自己的老本行。

相反，随着多元化逐渐开展，处处都是花钱的地方，哪怕是以资金充裕著称的春兰，也顶不住几十亿几十亿无底洞一样的投资。

压力之下，集团只能伸手找空调业务要利润，要输血。而集团对空调业务的投入和反哺却越来越少。

这一来一回，空调业务很快陷入了停滞。

对手呢？当然不会等你，此后美的，海尔陆续超车。

随着房地产行业逐渐起步，大量商品房投入市场，市民住房面积开始提升，空调行业也鸡犬升天。止步不前的春兰和领先集团的差距，迅速拉大到一个无法追赶的程度。

2003年，春兰空调市场占有率仅剩3%，从行业第一垂直落体跌到第八。

2005年，春兰当年亏损2595万元，上市后连续11年盈利的记录戛然而止。

2007年，春兰销量只有55万台，比起巅峰时期，已经不是腰斩，至少斩到膝盖，甚至不及曾经小弟格力当年销量的十分之一。

2008年，连续三年亏损的ST春兰被上交所停牌。

故事至此就可以告一段落了，严格来说，春兰作为一家公司还活得好好的，但作为空调巨头的它早已不复存在。

中国空调市场的第一个王者就此落幕，引人唏嘘。

后来，陶建幸总结经验时说了一句话：「预见性太强也不是什么好事」。

过于超前的业务选择对春兰就像是一个诅咒。春兰成就于陶建幸「专注空调」的战略，败于饼摊得太大，战线拉得太长。

我们可以很简单地将其归因于多元化，也可以指责春兰忘记初心，不再专注。

但多元化是错误的吗，当然不是。上期胜负手的内容里，新飞的故事就足以佐证，适时投入新业务，才能保证企业的活力和成长性。

我们也可以说陶建幸给春兰箍了一个巨大的桶，最后发现这个桶四处漏水。但即使到如今，投资人和创业者依旧相信大赛道，大市场的价值。

同一种决策，放在不同的时间，不同的企业环境，交给不同的人来执行，都会呈现不一样的结果。

企业经营里，可以有胜负手，但永远不会有一招鲜吃遍天。

重要的是，无论是企业还是个人，都应该清楚自己几斤几两，能做什么不能做什么。

参考资料：

《中国空调产业这二十年：进与近》——艾肯家电网

《中国空调——恩仇录》——autocarweekly

《消失的空调霸主：曾卖出中国一半空调，如今沦为房地产公司》——极客财经社

《春兰10年股价缩水10倍 昔日家电龙头黯然停牌》——《IT时代周刊》

《春兰的宿命》——《IT经理世界》

《春兰集团多元化战略的研究》——史家太

《加速扩张性经营，实现跳跃式发展》——邹东涛

《卓越的本色——打造中国GE的春兰集团总裁陶建幸》——张晓霞

《陶建幸的汽车战略与实践》——翟诺

《春兰：陶建幸之痛》——曹世中

《春兰集团经营存在的问题及对策》——印富贵

《企业管理模式创新与改革问题研究——基于春兰集团的案例分析》——王健忻